Zazwyczaj po jakimś czasie, gdy optymalizujemy procesy w jednej części organizacji okazuje się, że jakiś inny fragment większej całości nam umknął i można osiągnąć ponadprzeciętne wyniki poprzez wzmocnienie aktualnie najsłabszego ogniwa. Zobacz historię Piotra, która dobrze ilustruje jak bardzo rezultaty w całości organizacji, mogą być zależne od zmiany w jednej z jej części.
Piotr jest czterdziestoletnim dyrektorem produkcji w firmie średniej wielkości. Prezes uważa, że Piotr ma dobrego nosa do wprowadzania kluczowych zmian w organizacji. Trzy lat temu to właśnie Piotr naciskał na wdrożenie Lean Manufacturing. Dzięki temu, dość szybko, poprzez koncentrację na wyszczupleniu produkcji udało się znacząco poprawić wyniki, choć ostatnie wzrosty nie były już tak spektakularne jak te początkowe. Kultura Lean szybko zaczęła przenikać nawet na niektóre inne działy firmy, a koszty osiągnęły na tyle satysfakcjonujący poziom, że nikt już się nie spodziewał skokowych wzrostów w wynikach finansowych. Piotr jednak nie spoczął na laurach i miał szczęście.
Czy konstruktorzy mogą być najsłabszym ogniwem?
Dział rozwoju, oczko w głowie prezesa od zawsze pracuje tam nad nowymi produktami oraz modyfikuje istniejące konstrukcje. Jednak to nie przełomowy wynalazek spowodował kolejny wzrost rentowności. To znowu Piotr zainteresował właściciela tematem Design For Assembly (DFA), o którym zresztą dowiedział się przypadkiem od swojego kolegi. Prezes wysłał Piotra razem z szefem konstruktorów by osobiście sprawdzili czy jest w tym coś, co mogłoby ich inżynierom pomóc. Wrócili ze szkolenia tak zainspirowani, ze na fali entuzjazmu natychmiast zorganizowali takie warsztaty dla całego, czternastoosobowego działu rozwoju. Już w czasie tego szkolenia zabrali się za pilotażowe przeprojektowanie według wskazówek DFA jednego ze swoich produktów. Po dwóch miesiącach mieli już zmodyfikowane trzy ze starszych konstrukcji, które miały, jak się spodziewali, największy potencjał na oszczędność. Rekordowy z tych pilotaży spowodował 35% wzrostu łącznej rentowności, zmniejszył ilość części składowych niemal o połowę (to ważny wskaźnik DFA), skrócił czas montażu z 10 godzin do 6 i zwolnił sporo cennego miejsca na hali produkcyjnej. Dziś jest jeszcze za wcześnie na policzenie wszystkich skutków wdrożenia DFA, ale już wiadomo, że są większe niż początkowo oczekiwano. Wraz ze zmniejszaniem liczby części w konstrukcjach, zaczęły spadać wskaźniki zapasów, a logistyka wewnętrzna uzyskała nieco oddechu na opóźnione projekty optymalizacyjne. Co ciekawe dział jakości właśnie zaraportował mniejszą ilość braków wśród tych zmodyfikowanych produktów. Piotr zorientował się także, że można będzie odłożyć na później plany rozbudowy hali produkcyjnej, bo jego dział potrzebuje teraz mniej miejsca przy produkcji tych uproszczonych pod montaż produktów.
Lekcja z historii Piotra
Mimo że wcześniej był już tam przecież wdrożony Lean Manufacturing okazało się, że nadal istniał obszar do kolejnych oszczędności. Korzyści nie tylko na produkcji pojawiły się dzięki zmianie w innym miejscu organizacji.
Przykład ten pokazuje, że jeśli wzmocniliśmy słabe ogniwo (dzięki Lean), to po jakimś czasie zwykle już w innym miejscu organizacji jest aktualnie najsłabsze ogniwo. Tutaj był to akurat dział konstrukcyjny, który został wzmocniony dobrze wycelowaną inwestycją w sposób pracy inżynierów. Ci inżynierowie ze zmienioną narzędziami DFA mentalnością potrafili teraz projektować konstrukcje tak, aby były dużo łatwiejsze w montażu. Co ciekawe, jak wspomina Piotr, doświadczenia z Lean Manufacturing tak zmieniły kulturę organizacyjną, że stało się to ważną bazą, która pomogła we wdrażaniu DFA.
Co może być obecnie najsłabszym ogniwem w Twojej organizacji?
* Piotr jest osobą fikcyjną, ale przedstawione tu zdarzenia oraz liczby zostały zebrane z faktycznych doświadczeń kilku różnych firm.
